آرمان صنعت برق > مقدمه > آرمان مشترك و فرايند دستيابي به آن > تمهيدات اجتناب ناپذير براي دستيابي به آرمان

تمهيدات اجتناب ناپذير براي دستيابي به آرمان

درسطح هر سازمان در ارتباط با آرمان حداقل سه نكته جلب توجه مي‌كند يكي وجه ظاهري آرمان است كه به صورت عبارات و يا دياگرام و نيز ابعاد اجرايي آن در روي يك صفحه نقش مي بندد و قابليت انتقال به غير از تيم دست اندركار در خلق آرمان‌ را فراهم مي‌سازد و ديگر فرايند اشتراك ذهني
(Sharing) درتيم مورداشاره و يا در سطح كل سازمان مي باشد . با اطمينان مي توان گفت كه صاحبنظران بر اهميت بسيار زياد فرايند اشتراك ذهني صريحاً تأكيد دارند و ميزان تعهدي كه در مجموعه سازماني براي تحقق بخشيدن به آرمان شكل مي‌گيرد، تنها از طريق فرايندي كه مديران وجه ظاهري آرمان را معماري مي‌كنند، تعيين مي‌گردد. در اين خصوص، رويكردي كه تعهدزايي را برعهده دارد رويكرد ديالگ (dialogue) و مهارتهاي مطروحه در آن است. در رابطه با ديالگ ونقش بزرگ آن دراشتراك ذهني (Sharing) و ايجاد تعهد (Commitment) درشركت كنندگان ونيز نقش آن درهمسويي (alignment) اذهان و بالنتيجه شكل‌گيري يك تيم به عنوان يك تيم يادگيرنده (Team Learning)؛ برخي ازصاحبنظران ازديالگ به عنوان يك ديسيپلين درسازمان يادگيرنده نام ‌برده‌اند. درباره ديالگ و رويكرد آن‌ خواننده محترم به نوشته‌هاي Edgar H. Schein M. Senge, Wiliam N. Isaacs, Peter و ... ارجاع داده‌ مي‌شود و در اينجابه همينقدر اكتفا مي شود که دستيابي به اشتراک و همسويي در افراد يک تيم و يا در مجموعه کارکنان و مديران يک سازمان، بررويكرد ديالگ استوار بوده و هيچ گريزي از آن وجود ندارد. مبتني بر اين واقعيت ”مهارت در ديالگ به صورت يکي از اساسيترين مهارتهاي انسان در مي‌آيد“ (Schein, Summer 2003, P.28) وبه‌عنوان ”يک رويكرد ضروري درايجاد تفاهم مشترک و تسهيل‌کردن ايجاديک فرهنگ‌گروهي مشترک“ (Mirvis & Ayas, Summer 2003, P. 48) ايفاي نقش مي‌کند. و ” درك آنچه كه يك سازمان در جستجوي آن است نيازبه رويكرد ديالگ دارد تا از طريق آن بتوان به آرمان مشترك كاركنان و مديران دست يافت. آرماني كه براي همه آنها معنادار بوده و ريشه در آرمانهاي فردي آنها دارد“ (Simon & Rugchart, Summer 2003, P. 14).

نكته سوم در رابطه با آرمان، رابطه بسيار مستحكم آن با مدلهاي ذهني است. دستيابي به آرمان آن هنگام تضمين مي‌يابد كه مدلهاي ذهني متناسباً اصلاح شده باشد. به‌طوركلي ”‌ آرمان مشترك نياز جديدي براي كار‌درمدلهاي ذهني مربوطه را ‌قوياً ايجاد ‌مي‌كند “ (Senge et al, 1994, P. 347) برآورده كردن چنين نيازي مستلزم فعال كردن چرخه مديريت مدلهاي ذهني يعني شناسايي مدلهاي ذهني، تست آنها و سپس اصلاح آنها است. فقدان مديريت مدلهاي ذهني به معني استمرار وضعيت موجود است كه با روح فرايند آرمان مشترك در تضاد است. اگر آرمان مقصد بلند دست يافتني است كه سازمان در جستجوي آن است، طبيعي خواهد بود كه ساختارها و فرايندهاي سازماني در وضع موجود، كفايت حركت بدان مقصد را نكند و نيازمند ساختارها و فرايندهاي ديگري باشدكه علت موجده آن را بايد در اصلاح مدلهاي ذهني موجود و نيزدر خلق مدلهاي ذهني جديد جستجو كرد و اينكار نيازبه بازنگري در ذهينتها دارد يعني همان كه از آن به مديريت مدلهاي ذهني تعبير شده است و اين موضوع همان مطلب با اهميتي است كه آقاي كريس آرجريس آن را در مدل يادگيري تك حلقه‌اي و دو حلقه‌اي (Single and Double Loop Learning) مورد بحث قرار داده است. خروج از حلقه اول يادگيري و ورود در حلقه دوم يادگيري نيازمند مديريت مدلهاي ذهني است كه از آن طريق ديدگاههاي جديد مورد نياز در ذهن خلق مي‌شود. ”‌ آرجريس و شون بين حلقه اول و دوم يادگيري تفكيك قائل شده‌اند. قرارداشتن در حلقه اول يادگيري همراه با تغيير تدريجي در چهارچوبهاي ذهني موجود است در حالي كه قرار گرفتن در حلقه دوم مستلزم تست پيش‌فرضهاي ذهني موجود و نيل به پيش‌فرضهاي ذهني جديد است“ (Dibella et al, 1990, P. 362).

مبتني برآنكه در حلقه اول و يا در حلقه دوم يادگيري عمل شود، دونوع تغيير از يكديگر تفكيك مي‌شوند ‌يكي تغيير دراستراتژيهاي موجودوديگرتغييردرپيش‌فرضهاي‌ذهني‌ موجودو دستيابي به پيش فرضهاي ذهني جديد. تغيير در استراتژيهاي موجود برخاسته از فيدبك نتايج حاصله از تجربه اعمال استراتژيهاي منتخب قبلي به عنوان ورودي در فرايند فرموله كردن استراتژيهاي جديد سازماني است. چنين فيدبكي سازنده حلقه اول يادگيري است. تغيير در پيش‌فرضهاي موجود در ذهن، برخاسته از فيديك حاصله ازنتايج حاصله از تجربه اعمال استراتژيهاي منتخب قبلي است كه اينباربه فرايند اصلاح پيش‌فرضها وارد مي‌شوند و تغيير و اصلاح آنها را موجب مي‌گردند و اين موضوع همان است كه در سطور بالا تحت عنوان مديريت مدلهاي ذهني مطرح گرديد.

آرجريس خاطر نشان مي‌سازد كه ” حلقه اول يادگيري براي موضوعات تكراري مناسب است و حلقه دوم يادگيري براي موضوعات پيچيده كه از قوانين و روشهاي متداول تبعيت نكرده و فرداي نوي را براي سازمان رقم مي‌زند، مناسب مي باشد.“ (Argyris, 1999, P. 69)

بديهي است كه رشد مستمر در گروي تغيير مستمر پيش‌فرضها و مدلهاي ذهني است، همانكه آرجريس آن را متغيرهاي حاكم (governing variables) مي‌نامد. و به‌همين علت است كه به مديران تأكيد شده است كه برفعال كردن حلقه دوم يادگيري در سازمان تمركز بكنند و به حلقه اول يادگيري اكتفا ننمايند. زيرا ” حلقه دوم يادگيري راه اثربخشي‌تري در تصميم‌گيري مي باشد. “ (Anderson, 1997, P. 6)” و اگرچه حلقه اول يادگيري متداول‌ترين حلقه يادگيري است ولي هرگز به معني قدرتمندترين فرايند نمي باشد. حلقه دوم يادگيري است كه اثربخشي درازمدت را تحت كنترل داشته و هدايت به سمت مقصد نهايي سيستم را به انجام مي رساند“ (Argyris, 1999, P. 69). لطفاً براي شرح تفصيلي و جزئيات بيشترحلقه هاي اول و دوم يادگيري و نيز مدلهاي ارائه شده در اين رابطه، مراجعه شود به (Argyris, 1999, PP. 67-91)، (Anderson, 1997, PP. 1-14)، (Dibella et al, 1996, PP. 361-379)، (Kim, 1993, PP. 37-82)

نكته آخري كه بازهم مورد تاكيد قرار مي‌گيرد و صاحب نظران همواره برآن اصرار مي‌ورزند اجتناب از لفظ‌گرايي و بسنده نكردن به پردازش چند عبارت زيبا به‌عنوان آرمان است كه در آن صورت چنان جملاتي را بايد نتيجه خيالبافي و خوش خيالي گروهي دانست كه از ادبيات امروز آرمان و آرمان‌گذاري در سازمان فرسنگها فاصله دارند و فقط به ظواهر دلخوش شده اند. ” آرماني كه اقدامي فراگير را در پي نداشته باشدخواب و خيالي بيش نيست همچنانكه اقداماتي كه خاستگاه آنها يك آرمان نباشد اتلاف وقت محسوب مي شود. راه درست و خردمندانه،آرمان همراه با اقدام است كه مي‌تواند تغيير و اصلاح را براي ما به ارمغان آورد“ (Barker, 2000, P. 1).

   

شرکت سهامي مديريت توليد، انتقال و توزيع نيروي برق ايران © کلیه حق و حقوق مادی و معنوی این سایت، متعلق به شرکت مادر تخصصی توانیر می باشد.